Назад в 2022. Осень в Ивентологии
Напоследок расскажу и про личное. Что происходило с нами в 2022 году, и как мы выкарабкивались из всего, что случилось в феврале, а потом в сентябре.
Начиналось всё очень хорошо. Мы росли не по дням, а по часам. Брали вершину за вершиной. Мы сформировали отделы, выбрали руководителей направлений и начали вводить в систему операционного директора. Под новый год провели стратсессию с «руклями», где поставили план вырасти на 100% вместо обычных 50%. Приоритетом в наращивании базы был выбран Нельзяграм. Четыре экосистемы должны были страховать друг друга в случае провала выручки. Найм превращался в систему, у нас появился HR.
Я понимал риски блокировок основных соцсетей. К этому всё шло. Поэтому также был разработан запасной план, на случай бана Нельзяграма: параллельно наращивались базы ВКонтакте и в ботах в Telegram, чтобы продавать эти направления или новые продукты с их помощью. Также в случае перекрытия основных каналов трафика был план соединить «Высшую школу таргета» с «Точкой доступа». И был ещё один план. На случай слишком большого треша. О нём знали только я и Наташа. И думать о нём тогда не хотелось.
Мы закончили продавать курс «Инстаконвейер» ровно 24 февраля. Это был один из самых результативных запусков. Деньги были пущены в дело. И тут мы испытали примерно то же самое, что было в пандемию, когда начали отменять мероприятия. Чистое дежавю. Только теперь мы были готовы.
Мы тут же открыли доступы к курсу по таргетированной рекламе ВКонтакте всем, кто купил «Инстаконвейер», избежав большинства возвратов. Быстро открыли продажу нового курса «Системный ВКонтакте». Ведь кому как не мне рассказывать о ВК. Поменяли линейку продуктов. Одним словом, ввели в действие план Б.
Это позволило нам не сбавлять темп. Мы вообще не проваливались и не отошли от плана выручки. Продолжали дальше нанимать новых людей. Провели общекомандный выезд, где я уже не знал часть команды так близко, как раньше. Всё было для такой ситуации отлично.
Мы изменили воронки, включили на полную трафик из ВКонтакте, Telegram и Директа. С их помощью стали растить базы. Под конец лета приняли решение соединять «Точку доступа» и «Высшую школу таргета», потому что идея мультиканального таргета из-за блокировки Нельзяграма, ТикТока и Google ставила крест на целой школе. Максимум оставался один-два курса.
До конца года переход должны были закончить. Он включал переименование всех пабликов, рассылок и каналов, редиректы с блогов ВШТ и официального сайта на сайт «Точки доступа». При том, что они уже собирали кучу трафика с поиска. Вплоть до запросов «курсы таргетологов» и т.д.
Таким образом у нас оставалось три экосистемы — Точка доступа, Ивентология, Белый EdTech, процессы становились более управляемы. Уходил хаос в понимании наших продуктов.
Продажи «Сурового Питерского SMM» шли с прежней динамикой. План по выручке был на 50% больше прошлого года. Мы увеличили цены, но подключили рассрочки. Это делало конференцию доступной для всех. Ничего не предвещало.
И тут настало 21 сентября. К такому жизнь меня не готовила. У нас моментально вылетели из сетки большинство спикеров-мужчин. Паника стояла такая, что продажи курсов просто встали. Любых. Билеты на конференцию начали возвращать. Динамика продаж «Сурового» была ниже всех порогов. Об увеличении выручки на 50% не могло быть и речи. Стояла задача выйти хотя бы на прошлый год.
Плюс ко всему часть людей из команды попали в дикий стресс, который ещё наложился на февраль. Работа факапилась, потому что голова была занята совсем другим. Что делать, надо ли бежать из страны, а если завтра всеобщая мобилизация и военное положение, а если атомная война?
Много вариантов развития событий.
С конференцией мы решили стоять до конца. К счастью, у нас большая женская аудитория, а спикеров можно вывести в онлайн. Получим негатив, но лучше так, чем совсем никак. Бежать из страны — не вариант.
Поэтому мы просто забили на всё и продолжили работу. Через пару недель после основной паники билеты на «Суровый» стали покупать снова, пусть и не так много. Да, солдаута не произошло, но 2000 человек в залах было. И выручка была на пару миллионов больше прошлого года. Терпимо. На этих деньгах мы спокойно пережили сентябрь и октябрь. Но впереди была зима со всеми праздниками. Курсы продавались по-прежнему хреново. На носу маячили вторая волна мобилизации, возможное военное положение, столкновение с НАТО. А вот команда уже была набрана. Только под совсем другую ситуацию.
Мы попали в ловушку быстрого масштабирования на фоне глобального кризиса.
Как известно, в дикой стрессовой ситуации есть три физиологических реакции: сражаться, бежать или замереть. В этот раз мы решили замереть. Не вижу в этом ничего плохого. Считаю гибкость в принятии решений и заранее продуманные пути отхода своей суперсилой. Путь отхода был и в этот раз. Тот самый плохой план, на случай полного треша.
Во-первых, мы вывели в кэш в разных валютах и в рублях подушку безопасности на год аскетичной жизни. На случай, если не будут работать банки и будут лютые девяностые вперемешку с войной. Во-вторых, мы начали сокращать команду. Мы не уволили никого за плохую работу. Просто в такой ситуации риски невыплаты зарплат перевешивали всё остальное. Вопрос стоял только в том, в каком объёме оставлять людей. Кому-то мы предложили временное снижение ЗП.
Некоторые из вас видели, как один за другим уходили ребята из Ивентологии. Кого-то новые условия не устраивали, у кого-то были функции, которые на данном этапе были не нужны. Были ребята, которые, увидев, что уходят из команды их друзья, решили тоже отправиться в свободное плавание. Каждый уходящий человек оставлял малозаметный со стороны, но глубокий рубец у нас внутри. Я вообще не просто расстаюсь с людьми, с которыми работал 3-5-7 лет. Такого дзена ещё не достиг. Так мы потеряли 35% состава команды.
В-третьих, мы решили оставить только 100%-ные продукты. То есть те, которые построены полностью на моём личном бренде или бренде Наташи. Эксперименты с внешними спикерами были заморожены.
Так в Ивентологии наступила настоящая осень.
Наш лес терял листья. Красивые, яркие, наиболее крепкие, из которых можно делать фееричные букеты. Из «старичков» почти никого не осталось. Впереди маячила лютая зима. В табличках были раздумья, как всё будет работать, если в команде останется 8-10 человек.
И вот мы подошли к концу декабря. За счёт урезания расходов примерно в два раза мы стали существенно устойчивей. Концентрация только на моих продуктах позволила увеличить конверсии и объём заявок. Отделу продаж стало продавать существенно легче. Ситуация с СВО не накалялась. Выручка была выше плана минимум. Из-за сокращения людей система стала ещё более управляемой, фокусироваться стало проще. Гонка масштабирования исчезла.
К началу праздников мы решили опять брать новых людей. В надежде на весну.
И это пятый и последний итог 2022 года.
